Beratung vonTeams

Ob Projektteam, Agiles Team, Managementteam, Virtuelles Team: Sie alle haben gemeinsam, dass sie eine angemessene Kommunikationsstruktur brauchen und – mehr oder weniger bewusst, mehr oder weniger gemeinsam – ein Ziel verfolgen. In Teams geht es neben der Erreichung eines Ziels jedoch immer auch um implizite oder explizite Gruppenregeln, ausgesprochene oder unausgesprochene Erwartungen, um Bedürfnisse, Werte und Anerkennung. Der Schlüssel zum Erfolg eines Teams liegt nicht primär in den Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder (diese sind auch bei nicht erfolgreichen Teams i.d.R. vorhanden), sondern im Zusammenspiel der einzelnen Persönlichkeiten. Dieses Zusammenspiel wird auf dem Feld der Beziehungs- und Psycho-Logik entschieden: Entsteht eine kreativitäts- und leistungsfördernde Gruppendynamik? Können sich die Potentiale der einzelnen Mitglieder entfalten? Wird Wissen im Team `geteilt´ oder `gebunkert´? Werden die Motivation und das Engagement des einzelnen von der Gruppe positiv beeinflusst? Gelingt all dies, kann ein Team Höchstleistungen erzielen. Misslingt es, sind die psycho-sozialen Folgen wie auch die monetären Kosten enorm (Krankenstand hoch, Produktivität niedrig, negatives Image u.a.).

Mein Angebot für Teams umfasst alle Aspekte der Teamarbeit, die erfolgsrelevant sind. Sie finden hier jeweils Kurzbeschreibungen, da die Maßnahmen in der Praxis für den spezifischen Kunden und seine Belange zugeschnitten werden:

Teamentwicklung

Wie wird aus einer Ansammlung von Personen mit unterschiedlichem Wissenstand, unterschiedlichen Orientierungen und unterschiedlichen individuellen Zielen, Erwartungen und Werten ein echtes, ein starkes „Team“? Das gelingt, in dem man dem Team die Möglichkeit gibt, einen gemeinsamen sozialen und mentalen Rahmen für seine Zusammenarbeit und seine Zielerreichung zu schaffen: Arbeitsabläufe werden miteinander abgestimmt und koordiniert, stumme Erwartungen oder Wünsche kommuniziert und Zuständigkeiten geklärt. Schnittstellen werden definiert, Ziele benannt. Eine adäquate Kommunikationsstruktur wird geschaffen. Und nicht zuletzt: Vertrauen wird gebildet.

Nach der Auftrags- und Zielklärung entwickle ich für den Kunden eine maßgeschneiderte Team-Maßnahme. Diese kann ein bis drei Tage oder auch mehrere Team-Module umfassen – je nach Größe des Teams und Umfang der Themen. Die Ziele der Maßnahme bestimmen die zum Einsatz kommenden Methoden; so können auch unterstützende outdoor-Anteile in den Teamentwicklungsprozess eingebaut werden. Das gemeinsame Outdoor-Erlebnis wird im Hinblick auf Gruppendynamik und Alltags-Transfer reflektiert und ermöglicht so wichtige Erkenntnisse für den Teamprozess, die über den `Spaß-Faktor´ weit hinaus gehen.

Team-Diagnose

Die ideale Ausgangsbasis für einen Teamentwicklungsprozess ist eine Teamdiagnose; ein pragmatisches Design ist so gestaltet, dass die Teamdiagnose mehrere Funktionen erfüllt: Zum einen ist sie solide Planungsgrundlage für einen zielgruppengerechten Teamentwicklungsprozess; gleichzeitig schafft sie – insbesondere bei qualitativen Erhebungsmethoden – ein Problembewusstsein bei den Teammitgliedern, das die Compliance für die nachfolgende Maßnahme deutlich erhöht; drittens dient sie als Ausgangspunkt (0-Messung) für die Evaluation der Team-Maßnahme im Sinne einer Erfolgskontrolle.

Je nach Erkenntnisinteresse und Zielsetzung der Team-Diagnose reicht diese von einer Analyse der Stärken und Entwicklungspotentiale bis hin zu einer komplexen Analyse aller erfolgsrelevanten Aspekte des Teams; die Teamdiagnose bedient sich qualitativer (z.B. Einzel- oder Gruppen-Interviews) und/ oder quantitativer (z.B. Fragebogenerhebungen) Verfahren. Sie kann mittels standardisierter Test-Verfahren wie des `Teamklima-Inventars´ (TKI) oder des `Fragebogens zur Arbeit im Team´ (FAT) durchgeführt werden oder auch mit Hilfe eines kundenspezifisch-konzipierten Erhebungsinstrumentes.

Supervision (Team- oder Projektsupervision)

`Reflektion des eigenen beruflichen Handelns und Aufzeigen von Handlungsoptionen´ – damit könnte man Supervision auf eine Kurzformel bringen. Ursprünglich aus dem klinischen Kontext kommend, ist die Supervision in den Wirtschaftunternehmen angekommen, denn ihr Ziel ist die Professionalisierung des beruflichen Handelns und die Bewältigung von Belastungen im Zusammenhang mit dem beruflichen Alltag. Ein Nebeneffekt der Supervision ist somit die Burn-out-Prophylaxe. Ob Team-, Projekt- oder Prozess-Supervision – immer geht es um einen Lern- und Erkenntnisprozess in der Arbeitsgruppe, der Selbstverantwortung und Initiative fördert und Handlungsoptionen in schwierigen Situationen eröffnet.

Supervision ist ein regelmäßiger, `reflexiver Puls-Check´ eines Teams, wobei das Team selbst den Turnus bestimmt. Die Themen und Fragen, die bearbeitet werden, kommen ebenfalls aus dem Team selbst. Dabei kann der Supervisor auf Wunsch des Teams Input zu verschiedenen Themen geben, die Initiative geht jedoch vom Team aus. Der Supervisor spiegelt den Prozess, gibt Impulse oder Fragen in die Gruppe und meldet dem Team seine Beobachtungen zurück. Das Ziel ist, dass das Team selbst Handlungsoptionen und eigene Lösungen entwickelt.

Projekt-Kick-off

Ein guter Kick-off-Workshop im Projekt versetzt das Projektteam bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt in die Lage zielgerichtet zu arbeiten. Dies gelingt, indem das Team sich als soziales System selbst konstituiert und alle erfolgsrelevanten Parameter bewusst definiert: Rollen, Erwartungen und ein gemeinsames Verständnis der Zusammenarbeit werden thematisiert; Feedback und Spielregeln für schnelle Problemlösungen oder Konfliktsituationen werden etabliert. Diese Basis ermöglicht eine steile Anlaufkurve in der Projektarbeit. Wichtigstes Ergebnis ist, dass im Anschluss alle Beteiligten ein gemeinsam getragenes Verständnis vom zu erreichenden Projektziel haben.

Ist ein Präsenz-Kick-off bei (häufig auch virtuell zusammenarbeitenden) Projektteams notwendig? Besonders bei langfristigen und wichtigen Projekten ist diese Frage überflüssig. Denn ein Präsenz-Kick-off erhöht signifikant die Chance, die später zwangsläufig auftretenden Konflikt- und Stressphasen konstruktiv und nicht zu Lasten von Qualität oder zeitlichen Zielen zu bewältigen. Die erreichte Leistungssteigerung im Team macht die Kosten für den Kick-off-Workshop schnell wieder wett. Virtuelle Kick-offs hingegen schaffen selten eine hinreichend stabile Beziehungsbasis für ein Projektteam, die sich aber im Verlauf des Projektes häufig als erfolgsentscheidend erweist. Im Workshop wird auf zwei Ebenen gearbeitet: Auf der Sachebene werden erste grundlegende Themen erarbeitet (Projektstrukturplan o.ä.) und Informationen geteilt; auf der Beziehungsebene wird eine stabile Basis für die Zusammenarbeit hergestellt. Aufgrund der Fülle von zu bearbeitenden Themen bietet sich i.d.R. eine zweitägige Veranstaltung an.

Schnittstellen-Workshop

Wir kennen das Phänomen `group-thinking´, das sich besonders da negativ auswirkt, wo verschiedene Teams, Abteilungen oder Bereiche in der Prozesskette aufeinandertreffen und eng kooperieren müssten: Statt Prozessdenken finden wir Silodenken, statt Perspektivenwechsel erleben wir Rechthaberei, statt gemeinsamer Problemlösung spielt man `schwarzer Peter´. Im Schnittstellen-Workshop werden systematisch die Verbesserungspotentiale für den Gesamtprozess analysiert, psychologische und strukturelle Probleme der Zusammenarbeit beseitigt und das Bewusstsein einer gemeinsamen Verantwortung für den Prozess geschaffen.

Die konkrete Umsetzung hängt ab von den Gegebenheiten Ihres Unternehmens; bei sehr vielen Beteiligten an den jeweiligen Schnittstellen, können Repräsentanten der jeweiligen Gruppen am Workshop teilnehmen. Nach der Ziel- und Auftragsklärung entwickle ich eine Workshop-Dramaturgie, die sich an der konkreten Problemstellung orientiert. Im Workshop wird der Fokus auf konkrete Lösungsansätze gelegt, die die Beteiligten selbst in Ihrer Praxis realisieren können. Ein am Prozess orientiertes Vorgehen, das mehrere Schnittstellen bearbeitet, bewirkt eine nachhaltige Prozessoptimierung im Sinne der lernenden Organisation.

Konfliktklärung & Konfliktmoderation

„Wer Organisation sagt, sagt Konflikt!“ Als ich diesen Satz neulich im Rahmen meines Vortrages `Agile Organisationen und Konfliktmanagement´ vor Führungskräften aussprach, erhielt ich zunächsterst verwunderte Blicke. Und im Anschluss sehr viel Zustimmung. Denn wer Organisation sagt, der sagt: Ressourcenkonflikt (es gibt keine Organisation mit unbegrenzten Ressourcen), der sagt Zielkonflikt (man kann trefflich streiten um die richtigen Ziele), der sagt Methodenkonflikt (selbst wenn das Ziel klar ist: Der Weg dahin ist es noch lange nicht), der sagt Wertkonflikt (wie die Werte in der Organisation gelebt werden, ist immer interpretationsabhängig) und der sagt Rollenkonflikt (wohin geht meine Loyalität?). Häufig sind es ursprünglich solche Strukturkonflikte, die mit der Zeit sehr persönlich ausgetragen werden. Nicht immer können die Beteiligten diese Konflikte alleine lösen. Denn echte Konflikte bedeuten emotioales Involvement und affektives `Verstrickt-Sein´. Deshalb empfiehlt es sich machmal, einen externen Konfliktmoderator oder Mediator hinzuzuziehen. Denn unbearbeitete Konflikte haben hohe Folgekosten: Die Produktivität sinkt, die Krankenquote steigt, das Engagement der Mitarbeiter geht verloren und nicht selten kommt es zur inneren oder faktischen Kündigung.

Nach der Auftragsklärung stelle ich in vertraulichen Einzelgesprächen mit den Konfliktparteien sicher, dass sie zu einer Konfliktklärung bereit sind und daran freiwillig teilnehmen. Im ersten Schritt geht es darum, ein Vertrauensverhältnis zu den einzelnen Konfliktparteien herzustellen und ihre subjektive Perspektive kennen und verstehen zu lernen. Im Anschluss findet ein Klärungs-Workshop mit den beteiligten Konfliktparteien statt, der – je nach Schwere und Verfestigungsgrad des Konfliktes – nach wenigen Woche wiederholt wird. Ob die Teilnahme der Führungskraft an dem Prozess sinnvoll ist, muss im Einzelfall entschieden werden. Im gesamten Prozess geht es darum, dass die Beteiligten verstehen, wie der Konflikt entstanden ist und was ihr eigener Beitrag daran war – ohne dass damit Schuldzuweisungen einher gehen. Im Weiteren geht es um `tabula rasa´: Was immer die Konfliktparteien aus der Vergangeneheit belastet, wird in angemessener Form ausgesprochen oder für immer vergessen. Schließlich werden verbindliche Verabredungen für die Zusammenarbeit in spe getroffen.

Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern

Typische Themen, zu denen ich nun seit nunmehr 17 Jahren Führungskräfte wie Mitarbeiter qualifiziere, sind: `Kommunikation und Gesprächsführung´, `Agile Führung´, `Konfliktmanagement´, `Partizipative Führung´, `Moderation und Prozessbegleitung´, `Change Prozesse gestalten´ und `Wie entwickle ich meinen persönlichen Führungsstil?´.

Meine Seminare zeichnen sich dadurch aus, dass sie in der Konzeption sehr spezifisch auf die konkreten Kundenbedarfe zugeschnitten sind und sich im Seminar zusätzlich an den Lernwünschen der Teilnehmer zum Thema orientieren. Mein Anspruch ist, mit hoher Flexibilität auf die konkreten Bedarfe einzugehen. Die praktische Durchführung (Dauer des Seminars, in-house oder nicht etc.) richtet sich nach den spezifischen Gegebenheiten und den Erfordernissen des Themas. Sprechen Sie mich an, ich erstelle gerne ein spezifisches Seminar-Curriculum für Sie!

Führungs-Dialog

Viel wurde und wird gesprochen und noch mehr geschrieben von der `Kunst zu Führen´. Wer spricht eigentlich von der `Kunst geführt zu werden´? Und wie ist es mit der `Kunst der Interaktion auf Augenhöhe zwischen Führungskräften und Mitarbeitern´, die den Dialog braucht? Die Anforderungen an zeitgemäße Führung ändern sich gerade rasant, nicht zuletzt durch die Einführung agiler Arbeitsmodelle. An was orientieren Sie Ihr Führungshandeln in einer Welt, in der die Veränderung nicht der Ausnahme-, sondern der Normalzustand ist? Am besten an den konkreten Menschen und Ihren Bedürfnissen, die Sie führen! Doch diese Bedürfnisse und Erwartungen gilt es erst einmal genauer kennen zu lernen, da sie im normalen operativen Alltag nicht so leicht zu artikulieren sind. Das Format Führungs-Dialog ist nicht nur ein Austausch über berufliche Rollenbilder und damit verbundene Erwartungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, es ist auch ein Dialog zwischen den Menschen, die diese Rollen im Alltag ausfüllen. Auf der Basis dieses Verständnisses füreinander kann Vertrauen, Loyalität und Glaubwürdigkeit entstehen.

Vorbereitung: Im ersten Schritt erarbeite ich gemeinsam mit Ihnen als Führungkraft die Aspekte Ihres Führungshandelns, die Ihnen besonders wichtig sind und zu denen Sie sich eine Rückmeldung von den Mitarbeitern wünschen. Führungsleitbilder im Unternehmen können hier einfließen. Mit Hilfe einer umfangreichen Itemdatenbank operationalisieren wir diese Aspekte in konkrete Verhaltensbeschreibungen. Ein begleitendes Kommunikationskonszept stellt sicher, dass die Mitarbeiter angemessen informiert und eingebunden werden.
Feedback einholen: Die Mitarbeiter erhalten einen Feedback-Fragebogen und geben eine schriftliche Rückmeldung zu oben beschriebenen Verhaltensaspekten. Die zurückgeschickten Fragebögen werden von mir ausgewertet; ein Feedback-Bericht wird erstellt, den ich mit Ihnen als Führungskraft bespreche. Hieraus ergeben sich erste interessante Hinweise zur Interaktion zwischen Ihnen als Führungskraft und Ihren Mitarbeitern.
Dialog-Workshop: Auf Basis des schriftlichen Feedbacks werden Fragen vertieft und Hintergründe erläutert, die das gegenseitige Verständnis vertiefen. Wünsche oder Erwartungen der Mitarbeiter werden ebenso transparent gemacht wie umgekehrt Erwartungen der Führungskraft an die Mitarbeiter. Vereinbarungen für die Zukunft werden getroffen.
Nachbereitung des Workshops: Erkenntnisse aus dem Workshop werden gemeinsam durch Führungskraft und Moderator aufgeareibeitet und gegebenenfalls in Verhaltensmaßnahmen umgesetzt.

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